Libreparcours NL

Tag: mismanagement

  • NMBS ziet overal fraudeurs en kletskousen

    Directie NMBS-Groep vertrouwt haar eigen werknemers niet!

    Bij Libre Parcours krijgen we heel wat verhalen vanop de werkvloer te horen. Maar ook analyses van hoe het werk beter kan. We geven u 3 voorbeelden, ingestuurd door een medewerker, waaruit blijkt dat de NMBS, door zijn wantrouwen tegenover de mensen op de werkvloer, vaak zichzelf schade toebrengt.

    1. De IDA, oftewel Intelligent Driver Assistant.

    Oftewel, de “tablet-pc” van ongeveer 2500 euro, een Toughbook van het merk Panasonic, die de bestuurders sinds een half jaar kunnen gebruiken. Jarenlang onderzoek zijn eraan vooraf gegaan: om dit toestel te kunnen kiezen, heeft de NMBS ongeveer een decennium nodig gehad. Men wilde een computer/laptop/tablet aankopen met applicaties die de zware papieren reglementering kon vervangen en tegelijkertijd een systeem ontwikkelen om de papiermolen (verslagen, bts, orderboeken, opleidingsmateriaal enz) in te krimpen. Goed idee, alleen, na tien jaar onderzoek, werkt het ding niet naar behoren. Je kan deze robuuste supercomputer wel laten vallen in een berg stront en daarna onder de kraan afwassen, maar daarna werkt het nog steeds even slecht. Op dit moment moet de treinbestuurder het doen met een veredelde PDF-lezer, want meer dan dat doet dit toestel niet.

    Hoe komt dit? Hoe kan een toestel van 2500 euro met Wifi, 3G, Touchscreen, Bluetooth, met één van de modernste intel-processoren, niet gebruikt worden waarvoor het bedoeld is?

    Het probleem zit waarschijnlijk in het diepgeworteld wantrouwen dat de NMBS tegenover zijn eigen personeel koestert. Dit toestel is uitgerust met Windows7, en om te vermijden dat er door persoonlijk gebruik iets zou beginnen haperen, heeft de NMBS alles (maar dan ook letterlijk ALLES) via programmering afgesloten wat daartoe zou kunnen leiden. Het resultaat is dat het toestel moeilijkheden heeft om op te starten, want vooraleer dat gebeurt moeten er een hoop processen gebeuren om te vermijden dat je er iets mee kan doen. Daarna blijft er één programma over, zelf ontworpen door de NMBS, dat de reglementering weergeeft en nieuwe reglementering kan downloaden. En zelfs dat loopt doorgaans moeizaam of zelfs helemaal niet. Vele bestuurders gebruiken daardoor nog steeds de papieren versie (die tot nader order in dienst blijft wegens aanhoudende problemen met de nieuwe IDA).

    Wat begon met een tamelijk goed idee, eindigde -door een totaal gebrek aan vertrouwen- als een dure grap. We wachten op het moment dat de NMBS zijn eigen fout inziet en de IDA herstelt tot een volwaardige computer. Dan zal het beter werken, ook al kan het misgaan door persoonlijk gebruik.

    2. Ibis, kaartjesverkoop op de trein.

    Laat ons even een verhaaltje vertellen. Onlangs komt een treinbegeleider langsIbis en die wilt het kaartje controleren van de reiziger naast me. De reiziger, een ietwat slordig uitziende kerel, vindt niet meteen zijn ticket en begint nerveus te zoeken terwijl de treinbegeleider geduldig wacht. Ineens – bingo! – gevonden! De controleur bekijkt het kaartje en moet helaas melden dat dit blijkbaar het kaartje van gisteren was. Daarop zoekt de reiziger nog even in zijn tas, maar geeft het uiteindelijk op. Er zit niets anders op dan een nieuw kaartje te kopen. Edoch, een klein halfuur later, herinnert de arme stumper naast me zich ineens dat hij dat ticket in zijn achterzak van zijn broek had gevouwen. Hij loopt door de trein en in het volgende rijtuig vindt hij de treinbegeleider alweer. Maar nu komt het: de treinbegeleider kàn het kaartje dat hij daarnet verkocht heeft niet terugbetalen (binnen een halfuur kon dit blijkbaar nog net wel). Want, immers, de NMBS denkt dat het mogelijk is dat dit systeem kan misbruikt worden. Zij het door reizigers, dan wel door een treinbegeleider zelf die fraudeert.

    Nu wil ik niet zeggen dat dit soort fraude niet mogelijk is, maar toch, de kans is klein en tegen fraude wordt nu al zwaar opgetreden (tenzij je heden ten dage een vinger in de pap hebt in het Fyra-debacle). Het is absurd te denken dat personeel zijn eigen job op dergelijke manier in het gedrang brengt. Wat wel een gevolg is van dit soort wantrouwen, is dat de treinbegeleider geen goede klantenservice kan bieden. Dit leidt dan weer tot frustraties bij zowel personeel als reiziger, en vroeg of laat tot een handgemeen. Wederom kan dit soort frustratie vrij eenvoudig opgelost worden, alleen zien we dat nog niet snel gebeuren.

    3. Het personeel mag niet praten met de pers.

    Julian AssangeOp zich niet zo verwonderlijk als je het bekijkt vanuit het standpunt van de directie. Er kan immers onjuiste informatie de wereld ingestuurd worden en er loopt al zoveel mis met het spoor dat kwakkels de zaak niet zou verbeteren. Maar los van dat alles, loopt het niet zo goed bij het spoor (de twee bovenstaande gevallen zijn daar een voorbeeld van), en komt er foutieve informatie naar buiten (via de officiële woordvoerders van de NMBS). Sommige werknemers (zoals ik) hebben een behoefte om over bepaalde wantoestanden hun zeg te doen en doen dat dan anoniem in de pers. Anderen, zelfs vakbondslieden, durven zelfs op een stakingspiket nog niet voor de camera te reageren, uit schrik dat de NMBS hieromtrent een intern onderzoek begint. Je zou Roos Van Acker haast aanporren om een programma te maken over NMBS-medewerkers die heel graag iets willen vertellen, maar dat niet durven. Toch merken we dat steeds meer collega’s dusdanig gefrustreerd raken dat ze geen blad meer voor de mond nemen.

    Dit laatste voorbeeld is mede het gevolg van een negatief imago in de pers, waar overigens een reële basis voor is. De NMBS bevindt zich nog in een ontkenningsfase. Bij een ongeval mag er absoluut niemand zijn mond voorbijpraten. Als de pers de opening van een nieuwe lijn mag volgen vanuit de stuurpost, wordt steevast een klein leger woordvoerders en officials meegestuurd om te vermijden dat de bestuurder nog maar zijn wenkbrauw zou fronzen voor het oog van de camera.

    Doorslaggevend is het handhaven van heersende discours. Spoormannen of -vrouwen die zelf vertellen hoe de vork in de steel zit, kan de NMBS missen als kiespijn.

    Het wantrouwen zit zelfs dieper geworteld dan de bovenstaandehuiswantrouwen voorbeelden: als de NMBS een onderzoek wilt voeren naar wat er zoal kan verbeteren binnen haar bedrijf, zal zij het ervaren personeel daarvoor niet aanspreken. Hiervoor maakt men liever gebruik van dure externe consultancy. Echter, daar waar blijkt dat het de privatisering een duw in de rug kan geven, maakt men wel gretig gebruik van de ervaring die statutair personeel kan bieden. De NMBS verlangt van haar machinisten dat ze hun knowhow delen met contractuele bestuurders van Logistics. Sterker nog, ze worden door het statutair kader opgeleid om daarna hun job over te nemen. En ware het niet voor een akkoord, dat door strijd afgedwongen werd (na de stakingsgolf van september 2012), zouden ze hun job zelfs onmiddellijk innemen.

    paranoiaDe conclusie is eenvoudig: de NMBS moet zijn houding tegenover zijn personeel veranderen. Stoppen met het wantrouwen en een eerlijk verhaal vertellen naar zijn gebruikers. Doet ze dit niet, dan brengt de NMBS zichzelf schade toe. Reizigers en gebruikers ondervinden de gevolgen van deze stugge manier van omgang, en dat opent de weg naar een verdere liberalisering/privatisering. Het lijkt wel alsof alles vierkant moét draaien. Alsof men zo een draagvlak wil creëren voor een privatisering. In die zin wil ik graag de mythe ontkrachten dat een niet-geliberaliseerde transportmarkt niet hoeft samen te gaan met klantonvriendelijkheid of inflexibel gedrag naar reizigers. Integendeel, de privatisering kan de reiziger harder raken door middel van hun ondoorzichtig beleid ten dienste van winsten in plaats van mensen. Hiervoor hoeven we maar te kijken naar andere sectoren zoals energie of telecom en veel wordt meteen duidelijk.

    Het vervoer per spoor moet een openbare dienst blijven. Een dienst die georganiseerd wordt in functie van de behoeften van de gebruikers. De sector mag niet uitgeleverd worden aan de winsthonger van de privé. Organisatie in functie van de noden vergt enerzijds de betrokkenheid en inspraak van de reizigers en anderzijds de benutting van de ervaring van het personeel. Ook voor vernieuwende ideeën moet er ruimte zijn. Dit vereist niet alleen een publiek karakter, maar ook het onder controle brengen van het personeel. De ervaring leert ons dat een staatsbedrijf ook slecht gerund kan worden. De gedeeltelijke splitsing tussen Infrabel en NMBS ligt aan de basis van heel wat problemen. De reiziger staat niet centraal. Het spoor wordt gerund als een privé-bedrijf waar woorden als ‘efficiëntie’, ‘flexibiliteit’ en ‘competitiviteit’ de plak zwaaien. Om de neoliberale agenda van de regering uit te voeren werden managers uit de (semi-)private sector aangetrokken.

    Libre Parcours is een website gemaakt voor en door strijdbare syndicalisten en werknemers, wil u op de hoogte blijven? Schrijf u dan hier in op onze nieuwsbrief.

  • Herman Welter slaat nagels met koppen, maar breekt niet uit keurslijf liberalisering

    Herman Welter schreef veertig jaar lang voor de Gazet van Antwerpen. Niet weinig over de spoorwegen. Hij is een voorstander van collectief vervoer en heeft kennis van zaken. Vandaag is hij redacteur bij Personenvervoer.
    In het julinummer van dit Nederlandse vakblad licht hij de NMBS door. Daar Libre Parcours nog niet over een exemplaar beschikt – het komt pas volgende week uit – baseren we ons op de berichtgeving in de traditionele pers. Libre Parcours kan zich terugvinden in een aantal van Welters kritieken. Hij slaagt erin de vinger op de wonde(n) te leggen, maar stelt de liberalisering niet in vraag. Dit terwijl de vermarkting net aan de basis ligt van de problemen.
    De splitsing noemt Welter terecht “een heilloze weg”. “Je kunt een spoorwegmaatschappij niet straffeloos splitsen. De spoorwegen zijn een ingewikkeld en kwetsbaar radarwerk. Alles hangt samen.” Haek gaf eerder toe dat de splitsing jaarlijks 100 miljoen extra kost. De splitsing leidde ertoe dat heel wat administraties en directies nu in twee- of zelfs in drievoud bestaan. Hoewel deze bemand worden, ging het totale personeelsbestand sindsdien achteruit. Net als Vervotte pleit Welter voor 1 bedrijf met een opgesplitste boekhouding voor infrastructuur en exploitatie. Hij wil een onafhankelijke instantie die de vrije toegang tot het net controleert. Maar concurrentie is niet alleen nefast voor verloning en arbeidsomstandigheden, maar ook voor de veiligheid. In Nederland en Duitsland is het al zo ver gekomen dat uitzendkrachten treinen besturen. Het is ook ronduit absurd dat we moeten betalen voor het gebruik van onze eigen sporen.
     
    Sinds begin 2005 gaat het jaar na jaar slechter met de stiptheid. Hoewel de oorzaken gekend zijn, deed de NMBS beroep op consultancy bureau Arthur D. Little. Een grap van 2 miljoen euro zonder resultaat. Al sinds de jaren ’90 liggen defecte treinen aan de basis van vele vertragingen, maar schrijft Welter, “naar de werkvloer wordt nauwelijks geluisterd”.
     
    “Het centraliseren van de verkeersleidingen in Brussel – Traffic Control – heeft veel nadelen. Voor 2005 had je gewestelijke verkeersleidingen en die konden sneller ingrijpen als er wat misliep. Bovendien von de NMBS het nodig om een eigen verkeersleiding te installeren. Dat bevordert de stiptheid niet. Het centraliseren van seinhuizen lijkt efficiënt, maar is bij ontregelingen een handicap.” vervolgt Welter. Waar treinbegeleiders voor pakweg een aansluiting vroeger rechtstreeks contact opnamen met TC of de seingevers, verloopt nu alles via de Reizigersdispatching (RDV). Hierdoor gaat veel onnodige tijd verloren. Centralisatie lijkt op het eerste gezicht een makkelijke manier om te besparen, maar zodra het misloopt, is het om zeep. En het ziet er niet naar uit dat de directie haar lesje geleerd heeft. Er was al de intentie van 368 naar 38 seinhuizen te gaan, maar recent is er besloten tegen 2020 maar 8 seinhuizen over te houden. Ongeveer 1900 statutaire betrekkingen zullen hierdoor verloren gaan. Weliswaar zullen er geen naakte ontslagen vallen, maar het is statutaire tewerkstelling die voor altijd verloren gaat. Bij ontreddering, stel dat er een seinhuis uitligt, zijn de alternatieven beperkt. Een trein kan dan niet op een andere lijn getrokken worden als die onder hetzelfde seinhuis valt.
     
    Welter is voorstander van “een slankere administratie en directie, minder (general) managers en chefs”. Met deze kritiek is Libre Parcours deels mee. De splitsing heeft een wildgroei aan directies teweeggebracht. Ook heel wat administraties bestaan nu in twee- of drievoud. Het spoor moet opnieuw één gemaakt worden. Welter wil af van de dure consultants. Hopelijk net als wij van alle externe consultancy. De expertise en ervaring zijn echt wel aanwezig in het eigen bedrijf.
     
    Welter wil dat we “afstappen van de vastheid van betrekking”, m.a.w. van het statuut! Deze uitspraak doet hij in een logica van liberalisering en dus concurrentie. Als je daarin wil meegaan, is het statuut natuurlijk een handicap. Je bent maar competitiever als je je kosten kan drukken en wat is er makkelijker dan het opdrijven van de werkdruk of het personeel laten inleveren. Alleen staat het statuut dat in de weg. In onze strijd tegen de liberalisering en de afbraak van het statuut vinden we in Herman Welter dus geen bondgenoot.
     
    Net als De Croo vindt Welter dat de belastingbetaler voor 3 miljard euro veel te weinig terugkrijgt. De oorzaken zijn het wanbeleid en de structurele onderfinanciering. Jaarlijks wordt 210 miljoen euro uitgegeven aan consultancy, de splitsing kost elk jaar 100 miljoen euro. Er is de weinig doorzichtige constructie van vennootschappen rond de Holding. Bovenal zijn er bijkomende middelen nodig. Welter noemt de Holding “de dure speeltuin van Jannie Haek die met zijn dochterondernemingen buiten beeld blijft”. Hij heeft overschot van gelijk als hij zegt dat een onderzoek naar “de ondoorzichtige geldstromen naar die dochterondernemingen” zich opdringt.
     
    Welter merkt terecht op dat de top te veel verwacht van het nieuwe transportplan dat vanaf december 2013 in voege gaat. In tegenstelling tot het IC-IR plan zou aan het begin en einde van een relatie niet gewerkt worden met de som van 60 minuten. Er zou een bepaalde cadans voorop gesteld worden, waardoor de te krappe keertijden van vandaag, en dus de vele gevolgvertragingen, zouden verdwijnen. Daarnaast zet de directie in op nieuw materieel, boordevol software, wat vaak allerlei kinderziektes met zich meebrengt.
     
    Onze vrees is dat de huidige kritiek op het slechte functioneren van de NMBS Groep door de traditionele partijen zal worden aangegrepen om komaf te maken met de Holding. De Holding was destijds een compromis waarmee de vakbondsleiding haar basis kon sussen. Een rechtstreekse aanval op haar statuut had die niet geduld. Zonder de Holding is het statuut niet meer gegarandeerd en kan de directie elk onderdeel van het spoor andere arbeidsvoorwaarden en verloning opleggen.

  • Militantenbijeenkomst ACOD-Spoor. Waarom de spoorbonden zich druk maken

    Woensdag 28 oktober 2009: nationale militantenconcentratie ACOD-Spoor

    Er was niet echt gemobiliseerd, hooguit een paar mailtjes de dag voordien, maar toch verzamelden woensdagavond een 140-tal spoormilitanten in het Antwerpse Bondsgebouw. Twee dagen eerder hadden ACOD-Spoor en ACV-Transcom gezamenlijk een stakingsaanzegging ingediend voor donderdag 5 november en meteen aangekondigd dat ze voortaan iedere donderdag zouden staken als er geen oplossing komt.

    Naar een ABX-scenario voor B-Cargo?

    Nationaal voorzitter Jos Digneffe leidde de discussie in door terug te komen op de chronologie van Bcargo dat eind 2004 werd opgericht. Een deel van het personeel moest al onmiddellijk elders werk zoeken. Er werden graden en functies gecreëerd. ACOD-Spoor ging hier mee niet akkoord, maar de evolutie werd niet gestopt. Toen al werd de vraag gesteld of we opnieuw te maken hadden met een ABX scenario. Vinck en Descheemaecker antwoorden van niet. Het verlies van €300 miljoen per jaar zou op die manier worden goedgemaakt. En inderdaad, het werd teruggebracht op 200, zelfs 100 en uiteindelijk op €80 miljoen verlies op jaarbasis.

    “Anders werken” in shiften van 11 uur

    Toen kwam de kredietcrisis. Er zou anders moeten gewerkt worden stelde de directie. Aan de drie maal acht zou een einde komen. Er zou een grotere flexibiliteit aan de dag gelegd moeten worden. Personeel zou veel efficiënter ingezet moeten worden, d.m.v. ‘gecoupeerde’ diensten. Prestaties van 11uur dus, met een onbetaalde onderbreking van 2 uur.

    (Opmerking verslaggever: Er is nu reeds een reeks van de machinisten bij BCargo in Antwerpen Noord die op Duitsland rijdt en prestaties van 11 uur moet leveren. Het laatste Protocol van Sociaal Akkoord liet een opening tot uitbreiding naar andere beroepscategorieën.)

    De theoretische 36uren-week zou worden verlengd tot een theoretische 38uren-week. Er zijn categorieën die in de praktijk veel meer uren verzetten. Op die manier zouden jaarlijks 13 compensatiedagen (Cx-en) verloren gaan. De opname van 13 kredietdagen (KD’s) die het personeel krijgt als compensatie voor de 40uren-week die in werkelijkheid gepresteerd wordt, wil de directie ofwel laten opleggen door de onmiddellijke chefs, hetzij laten inplannen in de reeksen.

    Mismanagement op kosten van het personeel

    Bovendien zouden 500 posten geschrapt worden. Vervolgens dook voor het eerst cijfer van 900 op. Dit wordt nog steeds genoemd in de pers. Voor 450 zou er een oplossing zijn binnen de Groep. In maart werd een slide show getoond. De directie kon een vraag naar de prijs per kilometer niet beantwoorden. Pas een volgende Sturingscomité kwam er een antwoord. Een rijpad in de goederen zou op € 1,5 tot € 2 per km komen. Een trein die er niet doorkomt kost de Maatschappij dus een grote som. Dagelijks zou BCargo ongeveer 100 rijpaden onbenut laten. Volgens een bron van Ter Zake zou er zo tussen de € 5 en de € 9miljoen over de balk gegooid worden.
    (Opmerking verslaggever: In De Morgen van 28 oktober 2009 worden cijfers gegeven voor de periode juli-september 2009. 90,9% van de reizigerstreinen had een vertraging van minder dan zes minuten. 9,1% dus zes minuten en meer. Het merendeel van deze laatste groep zal zijn voorziene rijpad dus gemist hebben. Tevens werden er 7325 treinen afgeschaft, 4298 meer dan in dezelfde periode vorig jaar. Aan rato van € 2 per km een geschat gemiddeld traject van 75 km komt dit op een aderlating van €1.098.750, en dit zonder de treinen in vertraging die hun rijpad missen. Bovendien telt een jaar vier kwartalen.)
    Descheemaecker beweerde dat BCargo tegen 2012 break even zou kunnen draaien indien de bonden een structureel tekort van € 85miljoen mee wegwerken. Er werd genotuleerd dat Descheemaecker “geen intentie heeft tot filialisering van Bcargo”.

    Toen werden de 900 posten er ‘definitief’ 1200.

    Maar in de Raad van Bestuur ontwikkelde Descheemaecker vervolgens wel een plan tot ontwikkeling van een afzonderlijk filiaal van 1800 man. Later hierop aangesproken verkondigde Descheemaecker doodleuk dat het slechts een denkoefening was. Niet veel later dook het cijfer van minus 1200 voltijdse equivalenten (VEQ) op. Bij de vormingsstations (RCC’s) zouden 622 posten afgeschaft worden. Maar in 2008 alleen al werd € 6,5 miljoen uitgegeven aan de privé voor het kuisen van treinen. Met dat geld kan je 150 man een jaar aan het werk houden.
    Nadat ACOD-Spoor en ACV-Transcom actie voerden aan de Raad van Bestuur zei Descheemaecker tegen de televisie “ssst ze slapen hier”. Wat voor beeld creëert dat van het spoor? De dooddoener van de directie is dat “er niemand ontslagen zal worden”. De filialisering van BCargo wordt als breekijzer gebruikt tussen de deur van het statuut. Maar alvorens de directie kracht kan zetten om deze deur open te breken, moet ze haar breekijzer er eerst tussen krijgen. Haeck en Lallemand lieten meteen horen dat het voorbeeld van BCargo wat hun betreft navolging zal krijgen. Hun personeel zou dezelfde voorwaarden opgelegd krijgen.

    De chantage: alle activiteiten stopzetten of filialiseren

    In de laatste week kregen de erkende organisaties 3 documenten op tafel die duidelijkheid moesten scheppen. Welgeteld 8 scenario’s voor BCargo. Ofwel alle activiteiten stopzetten, ofwel 7 varianten op de filialisering. Voor een kapitaalsverhoging zou de EU een filiaal vereisen. Descheemaecker wil een filiaal met 1800 man. Digneffe vroeg of de treinen kunnen ‘gevormd’ worden door Infrabel. Volgens Lallemand was dat het mogelijk maar heeft hij het budget niet. De onderhoudskost van de werkplaatsen zou te groot zijn, ze zouden geconcentreerd worden in Antwerpen. Een probleem is het grote aandeel personeelsleden dat elders woont en een overplaatsing aanvraagt.
    Als de Holding met geld over de brug moet komen, wil ze ook een vinger in de pap, aldus Haeck. Hij wil vertegenwoordiging in de Raad van Bestuur van BCargo. Hij is dus volledig mee in de idee van filialisering. Een rechtstreekse inbreng van kapitaal laat de EU niet toe. Het moet via een ‘moderniseringfonds’. Dat fonds moet het verschil tussen marktconforme wedden en de barema’s bijpassen. BCargo zou slechts het ‘marktconforme’ betalen. Dit zou BCargo dus toelaten om voorlopig verder te werken met statutairen en hen later te vervangen door contractuelen. Op die manier breekt men binnen in het personeelsstatuut.
    Volgens een vergelijkende studie waren er in de RCC Antwerpen begin 2005 995 VEQ. Descheemaecker zegt 622 posten minder te willen in de RCC’s. Het doelkader in Antwerpen is 364 en in een latere fase zelfs 224. In de RCC Antwerpen alleen al staan dus meer dan de genoemde 622 jobs op het spel. Er zouden jobs gecreëerd worden in een ‘handling company’. Waarom laten we dit niet over aan Infrabel?
    Wie betaalt de rekening van de crisis? Drie maal de werkende. Een eerste maal door jobverlies, een tweede maal als blijver door inleveringen en verhoging van de werkdruk, en een derde keer doordat Suez en de banken aan hem doorrekenen wat ze zelf moeten ophoesten voor de begroting.

    Democratisch discussie

    Na de inleiding was er de mogelijkheid tot vragen en tussenkomsten. Militanten stelden vragen over loonverlies bij herhaalde stakingen, over de positie van ACOD omtrent filialisering, de overname van vorming door Infrabel, wat te doen met de stagairs, de actiebreidheid van ACV-transcom etc… Iemand wees erop dat het invoeren van nieuwe namen als NMBS Mobility (NMBS Reizigers) en NMBS Logistics (BCargo) al in de richting ging van filialisering.
    Jos antwoordde dat ons probleem het ‘verspreid vervoer’ is en dat we zonder subsidies hiervoor nooit rendabel kunnen zijn. De private ondernemingen doen immers alleen aan “cherry-picking”, d.w.z. ze transporteren enkel de mooie stukken. Tegelijk wees hij erop dat 60% van het goederenvervoer verspreid vervoer is – een wagon hier en eentje daar – en dat als dat allemaal over de weg moet, alles vastloopt met 8.000 vrachtwagens meer op de wegen. Sommigen vroegen naar het ontslag van de door Mc Kenzy geselecteerde managers, in de eerste plaats Descheemaecker. Anderen wezen er dan weer op dat we geen illusies moeten hebben dat een eventuele opvolger van Descheemaecker een haar beter is.
    Op de vraag hoe we jongeren in stage overtuigen, stelde Digneffe dat als er één iemand om die reden een negatief stageverslag krijgt, we met gevieren afkomen. Een militant stelde dat de actiebereidheid en de betrokkenheid niet voldoende zouden zijn. Dat is mogelijk, maar dan moeten we daar iets aan doen. We moeten niet dreigen met iets dat we niet kunnen waar maken. We hebben informatierondes onder het personeel nodig, en ook overtuigingspiketten. We hebben een aangepast actieplan nodig dat gedragen wordt door de basis. Eventueel één waarbij niet iedereen telkens hoeft mee te staken. We kunnen bijvoorbeeld afwisselend staken met een aantal gewesten. Of afwisselend met een aantal beroepscategorieën. Bijvoorbeeld eerst de machinisten en vervolgens de seingevers. Op die manier vergroot de betrokkenheid en houden we het langer vol. Jos stelde daarop: Het personeel staat nu niet scherp. Het is aan jullie om op de werkvloer te vertellen wat hier gezegd werd. De traditie is ook wat verdwenen. Hoe zit het met het wettelijke aan het plaatsen van piketten in de sporen? Mag iemand bij Infrabel weigeren een sein open te zetten? Jos D: Als je staakt, staak je. Dan zet je dus geen sein open. Ik raad in de sporen gaan staan altijd af. Het geeft een ‘losergevoel’.
    Op de vraag naar een pamflet om de staking uit te leggen aan de reizigers, antwoordde Jos dat hij eraan bezig is, maar dat hij vooral geïnteresseerd is in de 38.000 spoormannen, zelfs al maakt hij 8 miljoen vijanden. Zijn bedoeling was duidelijk en begrijpelijk, maar de uitspraak ongelukkig. Dezelfde militant pleitte er trouwens voor de betrokkenheid van leden en personeel te verhogen door af te stappen van het louter bezetten van seinhuizen en opnieuw stakingspiketten te organiseren. Dat moet, aldus Digneffe, georganiseerd worden op het niveau van de Gewesten. Hij benadrukte tevens dat het ACOD geen akkoord zal tekenen zonder het eerst voorgelegd te hebben aan de basis.